Schlemenson habría agrandado la puerta

Dado que en las clases de Psicología institucional se han mencionado varias veces a algunos autores vistos en Psicología laboral, en la entrada del día de hoy vamos a analizar las diferencias entre un analista organizacional y un analista institucional.

Sin expandirnos demasiado, diremos que los analistas organizacionales trabajan en las empresas, y toman las seis dimensiones de análisis que propone Schlemenson (proyecto, contexto, integración psicosocial, condiciones de trabajo, estructura y sistema político). Una frase (tomada de la web de Schlemenson, www.schlemenson.com.ar) resume la tarea que se proponen lograr:

"Las organizaciones necesitan para su desarrollo: definir su negocio, diseñar su estructura, administrar el talento de la gente y afianzar un liderazgo gerencial proactivo."

Poco hemos visto de los analistas institucionales hasta ahora, pero sabemos que tienen una base teórica psicoanalítica y trabajan con todo tipo de instituciones, no sólo empresas. La profesora nos refirió un caso que nos parece muy interesante y que acá exponemos.

En un colegio judío hay una puerta, un pasaje, que conecta el sector de aulas con el patio de recreos. Este pasaje es muy estrecho, lo que genera graves accidentes y conflictos en la institución; este pasaje es en sí una fractura geográfica, en palabras de Ulloa (analista institucional que trabaja el caso). Pero esto es sólo el contenido manifiesto del conflicto.

Hay un aspecto latente. Corría el rumor de que el encargado del comedor era simpatizante de grupos antisemitas, lo que generaba temor y cierta aversión hacia el director por haber contratado a ese individuo para ocuparse de la comida de los alumnos. Pero esto se desplazó hacia la puerta, la que paso a ser conocida como "pasaje hacia la muerte", en referencia a las matanzas de niños en campos de concentración.

Volvamos al tema inicial. ¿Que habría hecho un analista organizacional en este caso? La profesora sostiene que Schlemenson habría agrandado la puerta, aunque no es probable que se ocupara del caso, ya que  trabaja mayormente en empresas.

¿Por qué decimos que Schlemenson habría agrandado la puerta? Porque el tamaño inadecuado de la misma constituye un problema relacionado a las condiciones ambientales del lugar, el cual se engloba dentro de la dimensión de las condiciones de trabajo. Dicho de otra manera, el pasaje estrecho es una cuestión muy puntual y concreta, que podría ser resuelta fácilmente contratando a un arquitecto, ingeniero o algún otro profesional experto en el tema.

Schlemenson no abordaría, como sí hizo Ulloa, los aspectos latentes del conflicto, y es posible que tampoco sea necesario hacerlo; tal vez simplemente hubiera alcanzado con ensanchar el pasaje. O tal vez "lo latente" habría irrumpido, y entonces habría sido necesario un trabajo exhaustivo desde la dimensión de la integración psicosocial, analizando los relaciones interpersonales entre todos los miembros de la escuela. Pero Ulloa no nos brinda más información sobre el caso, de modo que no podemos saberlo.

Lo que sí podemos hacer es idear distintos tipos de intervenciones que se podrían hacer. Además de agrandar la puerta, se podría trabajar con los alumnos de manera grupal para evitar que se sigan produciendo accidentes, aclarar los rumores sobre el encargado, o simplemente despedirlo.

¿Que habrían hecho ustedes?

El teléfono descompuesto de la empresa

 

Puede entenderse a la comunicación como la transferencia de información de una persona a otra, siendo su propósito que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Como puede verse, ese propósito no se cumple en la imagen presentada.

¿A qué se debe esto? Esta falla en la comunicación puede deberse a varios motivos.

Puede ser debido a las barreras en la comunicación. Estas barreras pueden ser de tres tipos: personales, físicas o semánticas. Las barreras físicas son interferencias presentes en el entorno. Por ejemplo, es posible que hubiera algún ruido en el momento en que la comunicación tuvo lugar y el receptor no entendiera bien el mensaje. Las barreras semánticas son resultados de los símbolos con los que nos comunicamos. En este caso, el emisor pudo no haberse expresado correctamente, alterando el significado de lo que quería transmitir.

También pudo haber ocurrido una distorsión, es decir, una alteración en el contenido del mensaje. Éste fue modificado en alguna parte del canal de comunicación, tal como ocurre en el juego del teléfono descompuesto.

O tal vez el mensaje se captó correctamente, pero el uso que se le dio no fue el que el emisor esperaba.

Existen distintos símbolos en la comunicación. Uno de ellos son las palabras, que son las que mayormente utilizamos. Otros son las acciones, todo aquello que realizamos pero que no ponemos en palabra, es decir, nuestra comunicación no verbal. Esta queda expuesta a la interpretación de los demás.

Finalmente, las IMÁGENES, las cuales sirven para dar mayor claridad a la comunicación, siempre que se complementen con palabras y acciones cuidadosamente elegidas que rodeen la exposición de una idea.

Por supuesto que no todo el tiempo utilizamos imágenes para comunicarnos, pero personalmente, nosotras creemos que en este caso, su uso habría sido más que conveniente.

Sobre taylorismo

Como ya todos saben, Taylor disgregó el concepto de destreza física en movimientos y tiempos. Esta división le permitió examinar el tipo de movimientos que realizaban los obreros y calcular el tiempo que tardaban en hacerlos; esto le posibilitó rediseñar esos movimientos y tiempos para garantizar un aumento en la producción.

Esta operación tan sencilla produjo un incremento en la productividad en el trabajo nunca antes vista. Pero no vamos a detenernos en los aportes que Taylor realizó al mundo laboral, sino en un aspecto de su vida mucho más anecdótico.

Frederick Winslow Taylor amaba los deportes. Pero era de complexión débil y tenía problemas de vista, así que no podía participar de los juegos que los demás organizaban. Fue así que, desde adolescente, se vio resignado al papel de espectador, a observar cómo los jugadores derrochaban energía en movimientos inútiles mientras él pensaba de qué manera esos movimientos podrían perfeccionarse para mejorar el rendimiento físico.

Si bien Taylor nunca escribió un libro sobre educación física, sus aportes pueden rastrarse en deportes tales como el atletismo. 

En el atletismo, se utiliza un cronómetro para medir la cantidad de tiempo que el atleta tarda en recorrer una determinada cantidad de metros y se busca la manera (observando los movimientos) en que pueda hacer ese mismo recorrido en menos tiempo. 

¿Esto les suena familiar? El taylorismo sigue vigente.

La importancia del perfil

“— ¿No lees Runway?

—No.

— ¿Y antes de hoy no habías oído de él?

—No.

—Y no tienes estilo ni sentido de la moda.

—Bueno, creo que depende de…

—No te lo pregunte.

[…]

—Tiene razón: no encajo aquí. No soy flaca ni glamurosa ni sé mucho de la moda, pero soy lista, aprendo rápido […] bueno, gracias por su tiempo.”

El diablo viste a la moda, 2006.

La cita mencionada es un extracto de la “entrevista” (si así puede llamarse) de Andrea Sachs (Anne Hathaway), una joven aspirante a periodista y Miranda Priestly (Meryl Streep), editora de la revista de moda más importante del mundo.

Como Miranda señala (y Andrea reconoce), la joven no tiene el perfil que está buscando: no sabe de moda, nunca había oído el nombre de la revista y ni siquiera se viste de manera acorde al lugar en el que espera trabajar. En suma, no posee los requisitos que una persona allí trabajara debería tener; sus posibilidades de conseguir el puesto son casi nulas. Y sin embargo, lo consiguió.

¿Cómo fue posible eso? ¿Cómo una persona que no cumple con el perfil que una empresa busca puede conseguir trabajo en ella? La respuesta está íntimamente relacionada con uno de los pasos más importantes en el proceso de selección de personal: la definición del perfil.

Como la selectora invitada por la cátedra destacó, es muy importante realizar un buen relevamiento de perfil, es decir, saber qué se busca; esto comprende tanto las competencias y la experiencia de la persona como su edad y sexo (y en el caso de la película, su sentido de la moda). Richino sostiene que hay que tener flexibilidad al definir un perfil.

El perfil en la película no estaba bien definido. Evidentemente, si Miranda decide contratar a una chica “sin estilo ni sentido de la moda”, es porque esta característica no era tan relevante como podría parecer en un principio. Andrea tenía potencial, y una actitud que, si bien puede parecer impertinente, a su jefa pareció agradarle. Estas cualidades no fueron tenidas en cuenta antes de que se contratara a Andrea (en la película Miranda menciona que ya le habían enviado a dos jóvenes que no le parecieron adecuadas para el trabajo).

Motivación, esa fuerza tan poderosa

¿Cuántas veces tuvimos ganas de tirar todos los libros y acostarnos un rato a descansar? 

¿Cuántas veces insultamos a los autores de esos libros por no saber escribir un texto claro y sencillo?

¿Cuántos hermosos y soleados fines de semana nos quedamos encerrados en nuestros cuartos subrayando y memorizando, soportando el dolor de nuestras cervicales (producto de la mala postura al leer), y el embotamiento de nuestros cerebros?

¿Cuántas veces acallamos esa voz en nuestras cabezas que gritaban por un descanso? ¿Cuántas veces le hicimos caso?

¿Por qué hacemos todo esto? ¿Por qué no tiramos todos los libros y descansamos? ¿Por qué desoímos esa voz?

¿Por qué seguimos adelante?

Ustedes saben la respuesta, porque probablemente se hayan hecho esa pregunta un centenar de veces. Seguimos adelante porque queremos recibirnos algún día. Seguimos adelante porque podemos imaginarnos a nosotros mismos sosteniendo un hermoso título con nuestro nombre impreso. Y entonces todo nuestro esfuerzo habrá valido la pena.

Eso es lo que nos motiva. Esa es nuestra motivación.

¿Qué es la motivación? Van Morlegan la define como el impulso o la fuerza que motiva a una persona a realizar acciones o a persistir en lograr determinadas metas.  Como podemos ver con nuestro ejemplo, (y como el título sugiere) la motivación es realmente una fuerza muy poderosa.

La motivación puede clasificarse de diferentes maneras. Podemos hablar de motivación superior o inferior, y de motivación intrínseca o extrínseca.

La motivación inferior surge de mecanismos psíquicos emocionales e instintivos. En el ejemplo dado, la motivación inferior hace que queramos dormir un rato, descansar del estudio, etc. La motivación superior está relacionada con mecanismos psíquicos racionales, y es la que nos hace ignorar esas otras necesidades que nos alejan de nuestra meta y seguir estudiando.

La motivación extrínseca es aquella que proviene de afuera, un incentivo externo (como podría ser el dinero, por ejemplo). Este tipo de motivación suele funcionar sólo a corto plazo, ya que la persona va cambiando y sus necesidades también. La intrínseca es más duradera, ya que proviene del propio individuo; éste realiza una actividad por el mero placer de realizarla, sin que existan presiones o incentivos externos. En el ejemplo dado, podemos ver que se trata de una motivación intrínseca.

Como ya dijimos, la motivación es una fuerza muy poderosa, lo que la vuelve sumamente importante en el trabajo de las empresas; no alcanza con generar una motivación extrínseca si se espera obtener del individuo su máximo rendimiento. La motivación también debe ser intrínseca. Cuando ambas se combinan, se da el máximo nivel de motivación.

Misión y visión de Coca-Cola

En su libro “El comportamiento humano en el trabajo”, Davis y Newstrom definen dos elementos de suma importancia para una organización: visión y misión. Tomadas en conjunto, constituyen la dimensión a la que Schlemenson se refiere como el proyecto en el que se sustenta la organización.

La visión, en palabras de Davis y Newstrom, “representa una ambiciosa descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr, un futuro posible y cercano”. Puede considerarse como una versión de largo alcance de la misión.

La misión de una empresa identifica su ramo de  actividad, así como también el mercado al que sirve y las razones de su existencia. En comparación con la visión, la misión es más descriptiva y menos orientada al futuro, si bien, al igual que ella, es de carácter general.

¿Cómo se ve esto en una organización? Las páginas de Internet de las organizaciones nos dicen cuáles son sus objetivos a alcanzar. Tal como el título sugiere, nos hemos preguntado cuál es la visión y la misión de Coca-Cola.  La respuesta es un tanto risueña: la misión de esta empresa es refrescar al mundo, brindar momentos de optimismo y felicidad y crear valor y marcar la diferencia. Su visión consiste en una serie de objetivos relacionados a ítems tales como las bebidas, los socios, la productividad, etc.

¿Cómo consigue Coca-Cola alcanzar sus objetivos? Una noticia publicada en el diario La Nación hace dos años sostiene que la gaseosa se está viendo desplazada del mercado por otro producto: el agua saborizada. ¿Puede Coca-Cola hacerle frente a esto y satisfacer la demanda del mercado? ¿Puede adaptarse a los cambios en el contexto?

La respuesta es sí. En esa misma noticia se realiza un ranking de las marcas líderes en el mercado del agua saborizada, y Coca-Cola se encuentra en segundo lugar (muy por detrás de Aguas Danone, pero en segundo lugar al fin y al cabo).

Podemos afirmar entonces que esta empresa cumple con su misión. Coca-Cola refresca el mundo.

Teoría X, teoría Y, teoría Z...¿a cuál adherir?

 

En 1957, Douglas McGregor planteó dos teorías contrapuestas: la teoría X y la teoría Y.

La teoría X es un conjunto de supuestos que sostienen, básicamente, que a la mayoría de la gente le disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda. Los trabajadores tienen pocas ambiciones y evitarán asumir responsabilidades en la mayor medida posible. Es por esto que los directivos se ven obligados a ejercer coerción, controlar y amenazar a los empleados para que trabajen.

La teoría Y, en cambio, plantea que la gente no es inherentemente perezosa, sino que si se les brinda un entorno adecuado, el trabajo puede ser tan natural para ellos como la diversión y el reposo.

La viñeta refleja la postura de la teoría X. Podemos decir que esta teoría es la predominante en la cotidianidad de los trabajos. Chistes como el de la foto, series de televisión y toda clase de comentarios que realiza la gente en la vida cotidiana sobre el trabajo se basan en esa teoría: a la gente no le gusta trabajar, y siempre realiza el mínimo esfuerzo posible.

Que a la gente no le guste el trabajo está hasta implícito en las raíces de esta palabra. La palabra “trabajo” deriva del latín tripalium, que era una herramienta parecida a un cepo que se usaba inicialmente para sujetar caballos o bueyes para así poder herrarlos. Más adelante se empezó a usar como instrumento de tortura para castigar esclavos o reos. De ahí que tripaliare significa tortura, atormentar, causar dolor. Etimológicamente hablando, trabajo es tortura.

La concepción que tiene la tradición judeocristiana del trabajo no es mucho más favorecedora. El trabajo es considerado un castigo divino por desobedecer las órdenes del Señor.

Todo lo anteriormente dicho no hace sino respaldar la teoría X. Ahora bien, recientemente ha aparecido una nueva teoría, la teoría Z. La Teoría Z se enfoca en incrementar el amor del empleado por la compañía, por medio de un trabajo de por vida, enfatizando el bienestar del empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. Según William Ouchi, su principal defensor y creador, la administración de la Teoría Z tiende a promover los empleos fijos, la alta productividad y la alta satisfacción moral de los empleados.

Teoría X, teoría Y, teoría Z. ¿Cual tiene la razón? ¿Cuál es la verdadera? 

Muchos se verían inclinados a sostener que la teoría Z, por ser más actual. Sin embargo, ya vimos que la teoría X es la predominante.

Nosotras, por nuestra parte, consideramos que ninguna tiene la verdad absoluta; estas teorías no son más que interpretaciones, paradigmas, una visión que se tiene de cómo la gente ve el trabajo. Lo cierto es que no existen dos individuos que vean el trabajo de igual manera (aunque sí de manera similar), hay tantas interpretaciones como personas. Aun así, creemos que llevar los supuestos de la teoría Z al trabajo sería lo más beneficioso para el mayor rendimiento de los empleados, así como para que estos se sientan más satisfechos con sus trabajos.